Quando os fechos mensais dependem de folhas de cálculo paralelas, os dados não coincidem entre sistemas e qualquer alteração tecnológica parece um risco, a questão deixa de ser apenas informática. É uma questão de gestão. É neste contexto que a pergunta “o que é shared cio” se torna relevante para muitas PME: trata-se de ter direção estratégica de tecnologia sem assumir, desde o início, a estrutura e o custo fixo de um diretor de TI interno a tempo inteiro.

Um Shared CIO, ou diretor de sistemas de informação partilhado, acompanha a empresa com uma visão de negócio e de tecnologia. Define prioridades, avalia riscos, orienta investimentos, coordena iniciativas e cria um plano realista para os sistemas de informação evoluírem ao ritmo da operação. Não substitui a gestão. Dá-lhe, isso sim, capacidade de decidir com melhor informação e maior controlo.

O que é Shared CIO na prática

O modelo de Shared CIO disponibiliza uma função de liderança tecnológica de forma continuada, ajustada à dimensão, maturidade e objetivos da empresa. Em vez de recorrer pontualmente a vários fornecedores para resolver necessidades isoladas, a organização passa a contar com alguém que olha para o conjunto: processos, pessoas, aplicações, dados, segurança, conformidade e custos.

Na prática, esta direção de TI partilhada começa por perceber onde estão os bloqueios operacionais. Pode tratar-se de um ERP subaproveitado, de aprovações feitas por e-mail, de ficheiros críticos guardados sem controlo de versões ou de equipas comerciais sem visibilidade sobre encomendas, margens e cobranças. O objetivo não é introduzir tecnologia por princípio. É eliminar fricção, melhorar a fiabilidade da informação e apoiar decisões que tenham impacto no negócio.

A componente “partilhada” não significa uma abordagem genérica. Significa que a empresa acede a competências de liderança e governação tecnológica na medida de que necessita. Numa PME em crescimento poderá precisar de acompanhamento mais próximo durante a implementação de um ERP ou uma migração para cloud. Numa empresa com processos estabilizados poderá beneficiar sobretudo de revisões periódicas, planeamento anual e controlo de indicadores.

O que um Shared CIO faz além da tecnologia

A diferença essencial está no foco. Um Shared CIO não se limita a verificar se as ferramentas funcionam. Analisa se estão a servir a operação, se produzem dados úteis e se suportam o crescimento sem criar dependências perigosas.

Por exemplo, numa empresa onde a faturação, o stock e a contabilidade não comunicam de forma consistente, o problema não é apenas de integração. Há risco de erros, atrasos no fecho, decisões tomadas com números incompletos e maior esforço administrativo. A função de direção tecnológica identifica a causa, define a prioridade, coordena a solução e acompanha a adoção para garantir que a mudança produz resultados.

Este trabalho inclui habitualmente a definição de um plano de sistemas de informação, a avaliação da arquitetura tecnológica, a priorização de investimentos, a governação de dados, a gestão de riscos e a articulação entre áreas. Também pode enquadrar iniciativas de digitalização, automação de tarefas, colaboração com Microsoft 365, modernização de infraestruturas ou melhoria do reporting de gestão.

Há uma dimensão particularmente importante para CFOs e administrações: transformar despesas tecnológicas dispersas em decisões justificadas. Cada iniciativa deve responder a uma necessidade concreta, ter responsáveis claros, critérios de sucesso e impacto esperado. Nem tudo merece ser feito ao mesmo tempo.

Quando faz sentido recorrer a uma direção de TI partilhada

Nem todas as empresas precisam de um CIO interno a tempo inteiro. Mas muitas já ultrapassaram o ponto em que é suficiente contratar serviços tecnológicos apenas quando surge uma falha ou um projeto urgente. O Shared CIO faz mais sentido quando há complexidade crescente, mas ainda não existe uma liderança interna dedicada a coordená‑la.

É frequente reconhecer este momento através de alguns sinais:

• A administração não dispõe de uma visão clara dos sistemas, dos custos tecnológicos ou dos principais riscos.
• O ERP, as folhas de cálculo e outras aplicações suportam processos duplicados ou geram informação contraditória.
• Há projetos de digitalização em curso, mas faltam prioridades, responsáveis e critérios de retorno.
• A empresa tem de cumprir exigências acrescidas de rastreabilidade, proteção de informação ou controlo operacional.
• As equipas perdem demasiado tempo com tarefas manuais, validações repetidas e procura de informação.

Estes sinais não obrigam a uma transformação total. Pelo contrário, indicam a necessidade de escolher bem o primeiro passo. Em alguns casos, a prioridade é normalizar processos antes de alterar sistemas. Noutros, é reforçar a segurança e os acessos. Noutros ainda, é extrair melhor informação de ferramentas que a empresa já possui.

Shared CIO não é apenas consultoria pontual

Numa consultoria pontual pode ser útil para diagnosticar uma necessidade específica. Contudo, a tecnologia raramente se resolve num único momento. As prioridades mudam, surgem novas exigências legais, a empresa cresce, entram pessoas novas e os processos sofrem pressão. Sem acompanhamento, é comum que um plano bem desenhado fique parado depois da fase inicial.

O valor de um Shared CIO está na continuidade. A direção tecnológica acompanha a execução, avalia o que mudou e ajusta o plano. Esta cadência cria disciplina de gestão: reuniões de acompanhamento, indicadores relevantes, decisões registadas e uma visão atualizada dos riscos e das oportunidades.

Também evita um erro recorrente: tratar cada projeto como se fosse independente. A implementação de um ERP, por exemplo, afeta a forma como se compra, vende, gere stock, aprova despesas, fecha contas e consulta informação. Uma decisão sobre cloud influencia acessos, segurança, mobilidade e continuidade de negócio. A direção de TI garante coerência entre estas escolhas.

Que resultados pode uma PME esperar

Os resultados dependem da situação de partida e da capacidade da empresa para executar mudanças. Um Shared CIO não promete que toda a operação ficará perfeita em poucas semanas. Promete método, prioridade e responsabilidade sobre o caminho a seguir.

Quando o trabalho é bem conduzido, a administração ganha maior visibilidade sobre os sistemas críticos e sobre os riscos que merecem atenção. As equipas reduzem trabalho duplicado, têm regras mais claras para usar informação e conseguem aceder a dados mais consistentes. Os responsáveis financeiros passam a dispor de melhores condições para acelerar fechos e produzir reporting mais fiável. A operação beneficia de processos mais rastreáveis e menos dependentes de conhecimento informal.

Há ainda uma vantagem menos visível, mas decisiva: a empresa deixa de tomar decisões tecnológicas apenas em reação a urgências. Passa a ter um critério para distinguir o que é prioritário do que pode esperar, o que deve ser simplificado do que deve ser automatizado e o que exige investimento do que pode ser resolvido com melhor utilização das ferramentas existentes.

Como avaliar se o modelo é adequado

Antes de avançar, vale a pena avaliar três aspetos: o grau de dependência da empresa em relação à tecnologia, a maturidade dos processos e a disponibilidade da gestão para participar nas decisões. Um Shared CIO funciona melhor quando a administração assume que tecnologia, processos e indicadores são temas de gestão, não assuntos isolados do departamento informático.

Também é importante definir um âmbito inicial concreto. Pode começar por um diagnóstico dos sistemas de informação, pela criação de um plano de prioridades ou pela governação de um projeto crítico. A ambição deve existir, mas a execução deve respeitar a capacidade real das equipas e a continuidade da operação.

A Bubblevel enquadra o Shared CIO precisamente nesta lógica: combinar visão estratégica com execução acompanhada, para que as decisões tecnológicas se traduzam em processos mais controlados, informação mais útil e maior capacidade de crescimento.

Numa PME não precisa de acumular ferramentas para se tornar mais digital. Precisa de saber que problemas quer resolver, que dados deve controlar e que decisões têm maior retorno. Ter uma direção de TI partilhada pode ser o passo que transforma a tecnologia de custo inevitável em instrumento de gestão.